为什么许多公司缺乏「国际竞争力」

过去,我曾在海外工作10 余年,今年选择回到台湾新创工作。这段期间,我不断思索,在快速变迁的时代里,台湾有哪些优势、劣势,而台湾可以转变哪些管理文化,以提升组织的国际竞争力?从历史面来看,台湾企业在1970、1980 年代经济起飞,是因为电子产业不断以经销模式扩展版图。拿台积电为例,它的研发与整合产业链将利润极大化的能力,让台湾能以代工及不断精进的生产方式,在国际分工下占有一席之地。

不过,从物联网、新型态数据服务到新知识经济,台湾似乎无法跟上时代的脚步。从这几年来跟各国工作的经验看来,我认为台湾拥有很好的竞争优势,但却没办法把实力扩散出去,原因如下:因为产业代工、制造的特性,台湾企业的品牌行销定位,仅限于公关、广告,对于用心理学、神经科学等连结品牌行销的商业应用,相对较少着墨。

台湾有些新创往往为了创造单一产品,着重于专利、生产、制造,却忘了产品的创造,是从「市场需求」开始。举个极端的例子,以忧郁症前期患者为目标客群的App,尝试用社群媒体连结轻微忧郁患者,立意虽然良好,但却没有意识到,忧郁症患者本身可能没有向外连结的能力。台湾没办法透过行销或打造品牌将实力扩散出去,实属可惜。

以生产代工见长的产业,在国际市场上的布局,习惯以「经销」「代理」为主,缺乏对各大市场的基本认识。生产管理可以用降低成本、增加生产效率持续强化产业竞争力,但最终,因为品质好、功能多样带来的品牌效益,还是由最上游的公司获得,如苹果(Apple)、Nike、迪士尼(Disney )等。

但在以知识、服务或数据为核心竞争力的新经济里,这些商业模式是要根据客户需求、市场脉动调整服务。如果没办法透过资讯收集理解市场,无法针对不同需求做设计与规画,这也是台湾商业环境最薄弱的能力。

举例来说,曾有一间技术优良的保养品公司来询问如何做品牌行销,它期待用行销来提高产品售价,但进一步询问对方是否理解代理商在通路上架时的摆设、业务人员等资讯,对方却一概不知。对他来说,他只想要从数字面看到成长,却没有兴趣理解代理商在其他国家如何操作自家产品。当品牌不理解代理商如何经营不同市场时,就无法得知该地的市场特性,更无法为品牌增值。台湾的中小企业,基本都是家族世袭制。企业的管理文化着重于向心力、纪律及完美达成公司订定的生产目标,这在过去30 年来,是主导台湾在生产与代工上成功的主要原因。

但到了新经济时代,需要的人才首重「创造」,人才必须跟随市场脉动与国际市场的文化等消费者需求,来创造服务或产品。当人才的需求改变,也需要调整领导力与管理文化。新的领导模式必须让不同专长的人互相碰撞,所以要着重在启发、沟通及信任,透过信任自己不熟悉的专业工作者,来为公司加乘

面对新经济,无论大小、成熟与否的台湾企业,都必须调整管理文化与用人哲学。在过去的「家户长制」时代,信任的基础是建立在情感连结,通常是透过血统或利益关系的绑定。不过,一旦信任的建立是来自于「自己人」,决策上就会有失公正。

现在应该转成尊重专业能力,将合适的人放在合适的职务,让他能发挥专才。靠着领导力启发员工,明确告诉员工公司愿景,让大家能走在同一条路上,而不只是采用「自己人」。台湾人才大量外流或是无法回流的最大主因,就是因为僵化的管理文化阻碍组织走向国际。领导人或组织如果不调整心态,即便众多跨国企业来台设立研发中心,台湾企业还是没办法有根本性的转变。最终选择回来亚洲,就是因为希望能靠着「不断沟通」来唤醒社会,一路上虽然有许多意识到问题、愿意改变的人,但大家还是认为台湾的结构性因素太沉重,最终选择随波逐流或逃离。

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